Uma vez que o diagnóstico da crise está fechado, que a governança da empresa está reordenada; chega a hora de atacar a fonte do problema: a operação que deixou de gerar excedente econômico. Se a empresa não voltar a produzir caixa, qualquer renegociação de dívida será paliativa e o standstill (abstenção temporária de execução e vencimento antecipado) adquirirá, na prática, moratória improdutiva.
A reestruturação operacional é a etapa que traduz as boas intenções do diagnóstico em resultados concretos, em especial, de caixa. Esse passo é indispensável para mostrar aos credores que a empresa consegue se reerguer e voltar a gerar valor – e, por isso mesmo, merece confiança. Um erro muito comum, nos momentos de pânico empresarial, é cortar tudo aquilo que parece ser mera despesa: viagens, marketing, manutenção preventiva – em outros momentos, mão de obra especializada e cara pode ser erroneamente considerada como gasto supérfluo.
Pode ser que esse corte linear alivie o fluxo num primeiro momento, todavia logo se revela que cortes sem fundamento jurídico e econômico podem corroer a capacidade de produzir receita, causando a típica morte por economia.
O método correto para se realizar cortes operacionais parte de uma matriz que cruza impacto no caixa e impacto na receita: despesas supérfluas caem primeiro; contratos inflados ou redundantes vêm em seguida, mediante renegociação; investimentos estratégicos (P&D, marketing de produto, manutenção de bens essenciais) só são tocados quando houver alternativa de menor dano. Esse olhar impede que a necessidade de curto prazo destrua a viabilidade futura.
Em paralelo, ativos não essenciais – como imóveis ociosos, frotas subutilizadas, participações societárias laterais – precisam ser monetizados e desamarrados da cadeia operacional. Deve-se identificar o que não pertence ao núcleo gerador de valor; em seguida, deve-se avaliar o patrimônio, de preferência, através de um especialista independente. Ainda, em assembleia, deve-se discutir a venda de patrimônio com cláusulas que blindem o comprador contra eventuais passivos ocultos – o advogado, aqui, é garantidor de transparência societária, e possui o papel de precificar os riscos de responsabilidades legais, devendo ancorar tudo em atas, a fim de demonstrar boa-fé dos sócios.
Por sua vez, o caixa obtido com a venda de tal patrimônio deve ser utilizado para financiar giro de capital ou para quitar parcelas de contratos capazes de disparar default cruzado (cross-default: uma cláusula que estipula que o inadimplemento de um contrato, ainda que não relacionado, torna o devedor inadimplente em outro contrato), fortalecendo a narrativa de solvência controlada.
As cadeias de fornecimento exigem outro tipo de cirurgia: contratos fechados na fase de expansão tendem a impor volumes mínimos, por isso, reajustes automáticos ou exclusividade podem já não fazer sentido econômico. Algo interessante a se fazer é atribuir ao comitê de crise (ou o CRO) o mapeamento do percentual de fornecedores responsáveis pela maioria do custo variável (despesa que varia conforme o volume de produção ou de vendas) – é possível que um baixíssimo percentual dos fornecedores seja responsável pelo maior custo e, assim verificado, deve-se preparar uma planilha com prazos, preços e volume, com o objetivo de abrir uma importante negociação.
Essa barganha com os fornecedores basicamente gira em torno de dois ativos escassos: previsibilidade de demanda, pois o fornecedor provavelmente não deseja a ruptura contratual; e cronograma de pagamento encaixado no fluxo de caixa de treze semanas. Aqui, o papel do advogado é negociar e elaborar aditivos contratuais flexíveis, vinculando o preço a índices públicos e inserindo cláusula de reabertura obrigatória se as métricas financeiras não forem alcançadas, isto é, se ocorrer um estresse de caixa superior ao projetado.
Métodos de excelência produtiva como o Lean e o Six Sigma nasceram em grandes corporações e talvez estejam longe de uma boa parte das empresas brasileiras. Entretanto, eles oferecem ensinamentos que podem ser úteis até mesmo para pequenas e médias empresas.
Por exemplo, o Lean parte de uma ideia simples e é mais alinhado com a prática brasileira, pois visa eliminar desperdícios e garantir que cada etapa de um processo agregue valor real ao cliente. Na prática, isso significa organizar estoques para evitar perdas, reduzir retrabalho, otimizar o tempo de funcionários e cortar etapas desnecessárias.
A seu turno, o Six Sigma busca diminuir a variabilidade e os erros por meio do ciclo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). Embora no exterior essa metodologia utilize estatística avançada para calcular defeitos (que até escapa ao conhecimento puramente jurídico), em empresas menores pode ser aplicada de forma intuitiva, a partir da identificação de falhas que mais se repetem, como atrasos, devoluções ou reclamações de clientes, e da criação de procedimentos eficientes e simples para reduzi-las.
O ponto em que teoria e prática mais se encontram, especialmente no Brasil, é nos chamados KPIs (Key Performance Indicators, ou Indicadores-Chave de Desempenho). Eles funcionam como um termômetro da operação e podem ser aplicados em qualquer negócio, seja uma grande indústria ou uma empresa familiar. O ciclo financeiro, por exemplo, revela por quantos dias o capital fica preso dentro da operação; o custo fixo por unidade mostra se a estrutura da empresa está sendo diluída à medida que as vendas crescem.
Entre os KPIs mais conhecidos está o OEE (Overall Equipment Effectiveness, ou Eficiência Geral do Equipamento), muito utilizado na indústria para medir o quanto da capacidade de um equipamento é realmente aproveitada. Ele serve para calcular a porcentagem de eficiência da produção industrial, considerando três fatores: disponibilidade (se o equipamento está de fato operando quando deveria), performance (se produz na velocidade esperada) e qualidade (se a produção sai sem defeitos). A partir desse cálculo, é possível identificar onde estão as principais perdas e possivelmente suas causas – como a existência de paradas desnecessárias, baixa produtividade ou falhas do equipamento.
Embora o OEE seja muito aplicado em ambientes industriais, o raciocínio pode ser adaptado a outros setores, funcionando como um guia para avaliar se os recursos disponíveis estão sendo usados de forma plena ou se existe espaço para melhorar a eficiência. E, mesmo que muitas empresas brasileiras não tenham estrutura para implantar sistemas formais de gestão é possível aplicar esses princípios, mesmo que de modo informal, usando planilhas básicas ou controles manuais para medir o que realmente impacta o caixa, corrigir erros recorrentes e cortar rotinas que não agregam valor.
Do ponto de vista jurídico, esse esforço de formalização mínima tem grande valor estratégico, pois demonstra boa governança perante sócios, credores e investidores. Mais do que uma economia pontual, os registros e indicadores possibilitam comprovar que a empresa está transformando cortes operacionais em eficiência, reforçando, de fato, a sua função social e fortalecendo a confiança dos interessados em sua continuidade.
O papel do jurídico, nesse ponto, é menos estatístico e mais de aliado da governança: deve exigir que metas fiquem registradas em atas; deve anexar relatórios auditáveis ao pacote de informações entregue a credores; e, por fim, pode atrelar o cumprimento dessas metas a gatilhos de extensão de prazos ou concessão de descontos escalonados, pois isso cria um senso de justiça entre a empresa em reestruturação e os credores. Assim, cada real economizado pode virar moeda de troca na renegociação financeira subsequente.
Nada obstante, como se sabe, nem toda empresa brasileira tem acesso a um ERP robusto e que ajudam na tomada de decisão (Enterprise Resource Planning, ou planejamento dos recursos da empresa, é um sistema de gestão integrado que centraliza as informações da empresa, como vendas, compras, estoque, produção, finanças, para facilitar o controle e a tomada de decisão).
Porém, isso não significa que a medição de resultados seja impossível. Por exemplo, um caminho possível é começar pequeno, visível e mensurável: escolher um processo crítico, uma a linha que responde por maior fatia da receita, levantar dados manuais por alguns dias, a anotar paradas de máquina, material desperdiçado ou valor de estoque parado.
Esses dados podem ser transformados em um quadro da área operacional, servindo como fundamentos para aplicar melhorias. A partir daí, aplicando a lógica dos sistemas de produção com excelência,é possível verificar de forma mais seguraos desperdícios e eliminá-los; bem como, pode-se encontrar o problema, medir em planilha, analisar as causas, testar melhorias e controlar a operação diariamente.
Em paralelo, três KPIs básicos cabem em qualquer planilha e fazem enorme diferença: tempo médio de setup (tempo médio para preparar um equipamento para a produção de um novo produto), lead time de pedido (intervalo entre o momento em que o cliente faz o pedido e o momento em que recebe o produto ou serviço) e giro de estoque (quantas vezes, em um período, o estoque da empresa foi renovado).
Mesmo sem softwares caros ou cultura formal de indicadores, esse esforço já demonstra organização, fortalece a governança e prepara a empresa para dialogar com sócios, credores e investidores com base em dados confiáveis. Uma vez visualizadas as primeiras economias, deve-se registrar o ganho em ata e apresentar aos credores como prova de disciplina. Essa prática cíclica de medir, ajustar e controlar, mesmo que rudimentar, já serve para criar uma linguagem de demonstração de eficiência, potencialmente gerando caixa rápido e preparando terreno para ferramentas mais sofisticadas quando houver recursos.
Pois bem. Nessa etapa, há, entretanto, um inimigo interno silencioso: a seleção adversa de gastos imposta por uma crise de agência Quando o caixa fica escasso, projetos tendem a disputar recursos e sem a estipulação social de um critério objetivo para decisões de investimento, a tendência é que iniciativas patrocinadas por gestores influentes levem vantagem, inclusive ignorando aquelas que representam maior eficiência e maior taxa de retorno.
Para impedir decisões políticas que drenem liquidez, o comitê gestor deve adotar um parâmetro financeiro objetivo. Por exemplo, é possível determinar que nenhum desembolso relevante pode ser autorizado sem exibir retorno projetado superior ao WACC (Weighted Average Cost of Capital) – o custo médio ponderado que a empresa paga pelo capital próprio e pelo capital de terceiros – acrescido de um spread de crise que reflete o risco adicional do momento.
Nessa toada, um desembolso só deve ser aprovado quando ele prometer gerar mais retorno do que custa para conseguir o dinheiro. É que, para conseguir dinheiro há um preço e o preço do dinheiro é denominado WACC. Trata-se de uma média do que a empresa paga de juros aos bancos somada ao lucro mínimo que os sócios esperam. Portanto, em épocas mais arriscadas, pode ser prudente acrescentar uma margem de segurança (o chamado spread de crise).
Tem-se, portanto, a seguinte regra: somente deve ser aprovado o desembolso que tenha um retorno projetado maior do que o WACC acrescido da margem de segurança (spread). Por exemplo, se para conseguir determinado dinheiro custa X% ao ano e o momento de crise pede uma gordura de X% + Y%, é importante que a transação somente seja autorizada se projetar lucro equivalente ao capital investido de pelo menos X+Y% ao ano – abaixo disso, o investimento torna-se arriscado demais.
Essa regra, formalizada em ata e assinada pelo CRO ou pelo advogado coordenador, garante que só projetos capazes de gerar valor acima do custo real do dinheiro avancem para a fase de execução.
Contudo, é preciso esclarecer que despesas mandatórias (regulação, compliance, segurança, saúde e manutenção crítica) devem ficar de fora da regra e não se submetem ao piso econômico (WACC acrescido do spread). Elas seguem trilha própria e obrigatória, com aprovação sumária, pois visam evitar risco legal e paralisação, não gerar retorno financeiro. Importantíssimo registrar o fundamento, orçamento e responsável em ata, bem como, separar esses gastos dos projetos discricionários.
Veja-se, por fim, que todo esse movimento operacional se submete, em última instância, ao limite ético‑econômico da função social. Cortes que prejudiquem segurança, saúde ou exterminem a base de empregos demandam plano de mitigação (recolocação, treinamento ou indenização ampliada) sob pena de atrair resistência de sindicatos, Ministério Público do Trabalho, em uma eventual recuperação judicial.
Assim, o advogado deve se preparar para amarrar as pontas jurídicas e econômicas da reestruturação operacional: formaliza o cronograma de alienação de ativos, auxilia nas negociações, redige aditivos contratuais, registra a política interna para a autorização de despesas, protege e armazena prova documental e fiscaliza o cumprimento das salvaguardas sociais. Dessa forma, especialmente na realidade brasileira, vê-se que a atuação do advogado é essencial para fazer com que uma reestruturação operacional deixe de ser mera lista de cortes de custo e passe a ser peça central de um plano empresarial de resgate de caixa. A sua atuação pode demonstrar respeito aos stakeholders, fortalecer a confiança e reforçar o argumento de que a preservação do negócio é preferível à liquidação.
O resultado prático é simples: cada ponto percentual de margem recuperada diminui a necessidade de desconto na renegociação de dívidas, encurtando o período de standstill e aproximando a empresa da normalidade. É sobre esse ponto de inflexão, – quando os ganhos operacionais se concretizam em soerguimento financeiro –, que se apoiará o nosso próximo e último passo: a renegociação das obrigações, transformando eficiência recém‑conquistada em termos contratuais sustentáveis.